Gedanken zu Brussels Airlines

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Das Ende einer Traditionsmarke

2018 wird zum Schicksalsjahr der belgischen Fluggesellschaft. Die Lufthansa-Tochter soll in Eurowings aufgehen. Dann wird eine weitere Airline-Markenidentität in Europa Geschichte sein.

von Andreas W. Schulz, 18.04.2017, 07:37 Uhr
Ein Airbus A-330 der Brussels Airlines
Foto: Andreas W. Schulz

Der 7. November 2001 war ein düsterer Tag in Brüssel: An diesem Tag stellte die belgische Fluggesellschaft Sabena (Société Anonyme Belge d’Exploration de la Navigation) nach 78 Jahren ihren Flugbetrieb ein. Der damalige Zusammenbruch war die größte Firmenpleite in der Geschichte Belgiens. 12.000 Mitarbeiter waren auf einen Schlag ihren Job los. Wenige Wochen zuvor musste bereits die Markenikone Swissair aufgeben.

Wie Phönix aus der Asche hat sich dann „Brussels Airlines“ aus der alten Sabena entwickelt und ist nach einem mühevollen Weg zu einer starken und selbstbewussten Marke in Belgien aufgestiegen. Sie überstand selbst den Terrorangriff am 22. März 2016 auf dem Brüsseler Flughafen samt der anschließenden Schließung des Airports ohne große Probleme. Am Ende des Geschäftsjahrs stand sogar ein Gewinn von 15 Mio. Euro.

Lufthansa, schon seit 2009 an Brussels Airlines beteiligt, hat dann Anfang diesen Jahres die komplette Übernahme des Unternehmens abgeschlossen. Damit ist zugleich ein letztes Kapitel in der 15 Jahre jungen Geschichte von Brussels Airlines eingeleitet worden: die komplette Integration bis 2018 in die Eurowings-Gruppe. Auf der ITB in Berlin haben die Chefs von Eurowings Ulrich Garnadt und Oliver Wagner keinen Zweifel daran gelassen, das neue pan-europäische Geschäftsmodell von Eurowings auch Brussels angedeihen zu lassen. Auch Lufthansa-Vorstand Harry Hohmeister gab sich auf der ITB zuversichtlich, Brussels Airlines zu integrieren.

Selbstbewusste Positionierung als belgische Airline

Der von Oliver Wagner vorgestellte Eurowings-Slogan „Make my way“ wird nun auch für Brussels die Direktive werden. Eurowings setzt auf Integration und schnelles Wachstum in Europa und Übersee, um den aggressiven Billigfliegern Ryanair, Easyjet und Norwegian Paroli bieten zu können. Die Flugzeuge von Air Berlin und Brussels sollen dazu wesentlich beitragen.

Die besonders als Afrika-Spezialist bekannte belgische Airline hat eine stolze Tradition. Die Marke genießt in Belgien wieder eine starke Kundenloyalität und Markenbekanntheit, gerade auch in Afrika, wo sie besonders in den Sub-Sahara Destinationen stark vertreten ist. Allein 8,1 Mio. Passagiere sind seit Bestehen von Brussels Airlines von und nach Afrika mit ihr geflogen.

In den letzten dreieinhalb Jahren hat die Airline sehr an ihrem lokalen Image und am Service gearbeitet und einen Schwerpunkt auf ihre belgische Herkunft gelegt: mit belgischer Küche, Pralinen, belgischem Bier und nicht zuletzt mit der belgischen Ur-Ikone von Tim und Struppi.

Der dynamische Boss von Brussels Airlines, Bernard Gustin, hat in einem Gespräch im letzten Jahr auf der IATA-Tagung in Dublin dem Autor dieses Artikels noch selbstbewusst gesagt, „dass auch mit einer Lufthansa-Dominanz die eigenständige Positionierung von Brussels Airlines ganz oben steht“. Auch Lufthansa-Boss Carsten Spohr ist sich des Anspruchs seines belgischen Kollegen bewusst – und hat immer wieder die Stärken der Airline, besonders in Afrika, betont.

Markenidentität oder Markenwert?

Es scheint nun aber im Rahmen der Wettbewerbs-Herausforderungen, vor denen Lufthansa und ihre Eurowings in einem engen Zeitrahmen stehen, immer schwieriger zu werden, die Eigenständigkeit der Belgier zu bewahren. Zwar hat Lufthansa-Vorstand Hohmeister auf der ITB noch einmal auf die Synergien von Brussels, gerade in Afrika hingewiesen, mochte sich aber auf keine eindeutige Position festlegen: „Wir arbeiten noch daran.“

Es zeichnet sich aber ab, dass die belgische Airline nicht darauf hoffen kann, wie Austrian oder Swiss als erfolgreiche eigenständige Marke zu überleben. Das wirft eine interessante Frage auf, die von grundsätzlicher strategischer Natur ist: Ergibt es immer Sinn, eine eigenständige starke Marke zu löschen, nur weil ein pan-europäisches Konstrukt den besseren Markenwert verspricht?

In der Luftfahrt-Markengeschichte hat es leider einige Desaster dazu gegeben, wo eine starke Marke wie Condor zum Wohle einer vermeintlich stärkeren Marke Thomas Cook verdrängt wurde. Oder eine LTU, die in Air Berlin aufging. Die Integrationskosten und der Zeitaufwand waren immens – mit fraglichem Erfolg. Die starken Heimatmärkte der betroffenen Airlines haben diese radikalen Schritte nicht goutiert.

Enormes Risiko für die Lufthansa

Mit der wohl kommenden Auflösung der Brussels-Marke – vielleicht noch als „operated by“ – geht Lufthansa ein Risiko in einigen Märkten ein, auf die starke Markenpräsenz von Brussels Airlines zu verzichten. Die Geschichte zeigt immer wieder, dass es lange dauern kann, eine Marke, die bisher dort nicht präsent war, aufzubauen.

Besonders in der Airline-Branche ist aber der Zeitfaktor zugleich ein Kostenfaktor. Viele Fluggesellschaften haben heute nicht mehr die strategische Geduld, in einen Markt zu investieren – und erwarten innerhalb eines Jahres einen ROI (Return On Investment). Der Aufbau einer Marke ist aber ein strategischer zeit- und kostenintensiver Prozess, der anders läuft und nicht in knapper Zeit zu erzwingen ist.

Die Absorption der Marke Brussels Airlines in die Eurowings-Group ist ein delikater Prozess, der intern und extern verwinkelt ist. Gewisse Synergien lassen sich zwar schnell erkennen, zum Beispiel bei Einkaufsprozessen und der Logistik. Aber die auf den zweiten Blick auftretenden möglichen Kollateralschäden in wichtigen Märkten wie Belgien und Afrika sind nicht zu unterschätzen.

Daher kann man den verantwortlichen Managern nur wünschen, sich die Zeit zu nehmen, auf ihre belgischen Kollegen zu hören, die mit großem leidenschaftlichen Engagement hinter ihrer Marke stehen. Zu oft wird Porzellan zerschlagen, das sich dann nicht mehr reparieren lässt oder nur mit sehr hohem Aufwand wieder restauriert werden kann – wobei die Risse bleiben.

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